英國大的寵物連鎖店 Pets at Home(“家中寵物”)創(chuàng)始人安東尼•普雷斯頓(Anthony Preston)，是英國零售業(yè)者中的怪才。他成功地挫敗了規(guī)模更大，財力更雄厚的美國競爭對手欲占領英國寵物市場的企圖，并籍此轉(zhuǎn)變了自己的企業(yè)。能取得此等成就的英國企業(yè)家寥寥無幾。

　　五年前，總部設在曼徹斯特的 Pets at Home 還是一家名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)，擁有不到50家商店，銷售額為5000萬英鎊。如今，該企業(yè)擁有155家商店(總營業(yè)面積達到150萬平方英尺)，將近2000名員工，其2003年的銷售額達到2.19億英鎊。自1999年以來，經(jīng)營利潤已猛增4倍多，達到1440萬英鎊，而該公司正為了在今后五年再開張200家新店而投入5500萬英鎊。該公司希望，屆時企業(yè)的年度銷售總額將比現(xiàn)在增加一倍以上，達到5億英鎊。

　　Pets at Home 借助運氣與頑強決心，擊退了來自美國亞利桑那州全球頭號連鎖寵物大賣場PetsMart的競爭，進而控制了英國大的連鎖寵物大賣場，經(jīng)營商品從1400英鎊的葵花鸚鵡(cockatoos)，到寵物兔食品，再到幼犬訓練墊，應有盡有。

　　與來自利物浦的英國廉價成衣連鎖店Matalan創(chuàng)始人約翰•哈格里夫斯(John Hargreaves)不同的是，今年49歲的普雷斯頓先生并不具有市場攤販背景。他曾在牛津大學攻讀德語，并在風險投資公司3i的前身“工商金融公司”(ICFC)工作了4年。他是一位家庭觀念頗重的男士，盡量避免參與英格蘭西北部的商業(yè)名流圈;事實上，人們很少能在他的商店外見到他的蹤影。

　　他固然有自己的怪僻，比如他反對員工使用名片。但與多數(shù)依靠自身努力創(chuàng)業(yè)成功的零售業(yè)者相比，他的心思更為慎密，也更具備分析頭腦。一位充滿敬意的投資銀行家表示：“他真的知道顧客想要什么，并成功地使他的商店既讓顧客輕松購物，也成為全家人的休閑場所。”

　　20世紀70年代后期，這位 Pets at Home 的創(chuàng)始人加盟了家族的家用五金批發(fā)業(yè)務，他的家族經(jīng)營這項業(yè)務已有較長年數(shù)。他的第一項任務就是在英格蘭北部工業(yè)城鎮(zhèn)的大街小巷駕車巡視，物色潛在的客戶;當時小型五金商店的數(shù)目正逐漸減少。他很快就發(fā)現(xiàn)，小型寵物商店的數(shù)目與五金商店一樣多，而且還不象五金商店那樣易受大型連鎖店的競爭沖擊。

　　家族的第一個反應，就是在其傳統(tǒng)的批發(fā)配送運作中納入寵物供應品。1984年，家族收購了R & B 寵物供應品公司。這是一家小型批發(fā)企業(yè)，只有3名員工，銷售額為30萬英鎊。

　　普雷斯頓先生不久發(fā)現(xiàn)，他自己花費越來越多的時間搬運大包的貓砂、狗食之類。這令他的父親感到不安，覺得兒子在牛津所受的教育被浪費了。

　　普雷斯頓先生回憶說：“我們把年營業(yè)額提高到600萬英鎊，稅前利潤提高到35萬英鎊。業(yè)務相當不錯。但我們始終明白，我們的顧客基礎是薄弱的。”

　　傳統(tǒng)上，寵物供應品都是通過狹小而氣味難聞的街頭寵物商店銷售的。寵物食品是其中多數(shù)商店的主要商品，隨著大型超市步步搶占寵物食品的市場份額，這些小型寵物商店開始走下坡路。

　　當時，寵物供應品是少數(shù)幾個還沒有被“專業(yè)化”的零售行業(yè)之一。普雷斯頓先生覺察到一個商機，即在城鎮(zhèn)邊緣具備完善停車設施的大型購物中心開辦寬敞、明亮、通風良好的寵物大賣場，大幅度拓展寵物和寵物用品的品種范圍，打造寵物商店的全新形象。那時，此種經(jīng)營模式已風行美國。

　　為了避免冒犯家族在曼徹斯特地區(qū)的長期批發(fā)客戶，第一家 Pets at Home 大賣場于1991年在切斯特(Chester)開張，隨后兩家分別在羅斯?jié)h姆(Rotherham)和蓋茨黑德(Gateshead)開張。

　　普雷斯頓先生說：“當我們擴展到6家連鎖店的時候，我記得自己對這項業(yè)務的感覺非常不錯。”他補充說，自己當初未曾設想要使 Pets at Home 發(fā)展成為業(yè)務遍及全英國的連鎖店。到了1994年，Pets at Home擁有10家大賣場，而且借助3i的500萬英鎊注資，在財務上已具有足夠的實力自行營運，不再需要家族的批發(fā)業(yè)務支持。

　　但當時企業(yè)已經(jīng)面臨嚴峻的競爭。1995年，來自英格蘭南部，規(guī)模更大的 Pet City (“寵物城”)借助股市融資，計劃到1999年在英國各地開張150家寵物超市。僅僅一年后，Pet City被PetsMart以1.5億英鎊的價格吞并，使競爭態(tài)勢更趨嚴峻。

　　PetsMart把自己看作“種類殺手”(category killer)，即主導某一市場種類的大企業(yè)，擅長提供價格更低廉，品種更齊全的商品，把效率不如自己，品種比較單一的商家擠出市場。該公司有意將 Pet City 當作跳板，在英國開張300家美式寵物大賣場，然后在歐洲大陸再開張700家同類大賣場。

　　對 Pets at Home 而言幸運的是，PetsMart 仿效沃尓瑪(Wal-Mart)和 Toys R Us之類其他“種類殺手”打入英國市場的企圖以慘敗告終。在經(jīng)受了兩年虧損而看不到出頭之日的情況下，這家美國企業(yè)決定退出英國市場，并在1999年12月把他們在英國的92家大賣場以3000萬英鎊的價格出讓給 Pets at Home，這個價格只是他們自己在三年之前出價的五分之一。“當時他們的年營業(yè)額為1.2億英鎊，處于虧損狀態(tài);而我們的年營業(yè)額為6000萬英鎊，盈利350萬英鎊”， 普雷斯頓先生說。

　　這筆交易將 Pets at Home 的業(yè)務規(guī)模擴大了一倍以上，而且讓其的大競爭對手出局。由于對新購物中心計劃的約束，新購物中心供應量被限制，但是普雷斯頓先生還是以極低的價格增加了100萬平方英尺的營業(yè)面積。

　　Pets at Home 在2003年度的稅前利潤同比增長超過一倍，達到1020萬英鎊，體現(xiàn)了兩家企業(yè)三年業(yè)務整合的初步成效。

　　“世界上沒有什么可以幫助我們理順業(yè)務的靈丹妙藥”， 普雷斯頓先生表示。成效來自于一大堆具體的小事，包括：撤銷Pet City的全國廣告預算，整頓其物流運作，以及改革其店內(nèi)的工作規(guī)程，以大幅度減少存貨被經(jīng)手的次數(shù)，讓員工有更多時間為顧客服務。

　　商品的品種范圍開始向?qū)櫸镉闷泛屯婢咧惖母呃麧櫘a(chǎn)品傾斜。同時，Pets at Home 用“軟銷”(soft-sell)方式取代了美式的“硬銷”(hard-selling)套路。三分之一的大賣場增設了獸醫(yī)診所，而寵物美容坊也日益增多。這些往往由第三方提供的新型服務增加了大賣場的顧客流量。

　　目前，Pets at Home 的利潤率依然低于其美國同行，顯示該企業(yè)仍具有相當可觀的盈利潛力，尤其是在企業(yè)實現(xiàn)其雄心勃勃的擴張目標的情況下。

　　然而，新的競爭者始終有可能應運而生，在年銷售總值達到23億英鎊的英國寵物供應品市場，對 Pets at Home 的領先地位發(fā)起挑戰(zhàn)。

本文章派多格寵物店加盟連鎖版權所有，轉(zhuǎn)載請注明來源!!!

派多格寵物專業(yè)致力于寵物店加盟，寵物連鎖店，寵物美容加盟，寵物用品店連鎖，寵物醫(yī)院等，通過連鎖品牌化運作及加盟市場開拓，已成為中國寵物店加盟連鎖機構。

（責任編輯：寵物店加盟連鎖）